شش سيگما، مهندسي ارزش و مهندسي مجدد

فهرست مطالب

عنوان    صفحه
فصل اول: مقدمه
بخش اول) مقدمه     2
-    كيفيت چيست؟     3
-    مديريت كيفيت فراگير     7
-    اصول مديريت كيفيت فراگير     8
-    متدولوژي تحقيق حاضر     15
فصل دوم : شش سيگما
بخش اول) مقدمه     18
-    چرا شش سيگما؟    18
-    پديده شش سيگما    21
بخش دوم) تاريخچه    25
-    تاريخچه    25
-    بيل اسميت پدر شش سيگما    29
بخش سوم) شش سيگما چيست؟    33
-    لزوم اجراي شش سيگما    33
-    شش سيگما: فلسفه، ابزار يا استراتژي؟    37
-    اهداف نهايي شش سيگما    38
-    برخي فوائد اجراي شش سيگما    39
-    برخي فوائد مديريتي شش سيگما    42
بخش چهارم) روند اجرائي شش سيگما    44
-    اجراي استراتژيك شش سيگما    45
-    اجراي تاكتيكي شش سيگما    48
-    DMAIC چيست؟    50
-    فاز اول: تعريف    50
-    فاز دوم: اندازه گيري    54
-    فاز سوم: تحليل    56
-    فاز چهارم: بهبود    59
-    فاز پنجم: كنترل    60
-    ساير موارد    62
-    DMADV چيست؟    65
-    اشكال مختلف اجراي شش سيگما    68
بخش پنجم) مباني آماري شش سيگما    72
-    مقدمه    72
-    توزيع نرمال    75
-    توزيع نرمال استاندارد    76
-    توزيع نرمال در حالت كلي    78
-    محاسبة سطح سيگما    83
بخش ششم) سخت افزار و نرم افزار شش سيگما    88
-    سخت افزار شش سيگما    88
1)    ابزارهاي مقدماتي و سازماندهي اطلاعات    89
2)    ابزار جمع آوري اطلاعات    94
3)    ابزارهاي تحليل داده ها و فرايندها    101
4)    ابزارهاي تحليل آماري    113
-    نرم افزار شش سيگما    115
بخش هفتم) تعليم و آموزش شش سيگما    126
-    چه كساني؟ چه تعليماتي؟    127
-    ياد‌گيري ساير مهارتها    132
بخش هشتم) ساختار سازماني شش سيگما    136
-    كمربند سياه    136
-    كمربند سياه ارشد    137
-    حامي يا قهرمان    138
-    كمربند سبز    140
-    رهبري اجرائي    141
-    صاحبان فرايند    142
بخش نهم) شش سيگما و سايز سازماني    143
-    محور مديريت    144
-    محور كاركنان    148
بخش دهم) علل عملكرد موفق شش سيگما    150
-    علت اول: مشتري گرائي    151
-    علت دوم: اصلاح عملكرد مديريت    151
-    علت سوم: مديريت براساس حقايق    152
-    علت چهارم: علاج قبل از وقوع    152
-    علت پنجم: تيم و مشاركت بي حد و مرز    153
-    علت ششم: بازيافت سرمايه    153
-    ساير علل    154
فصل سوم : مهندسي ارزش
بخش اول ) مقدمه     157
بخش دوم ) تاريخچه     163
-    تاريخچه مهندسي ارزش    163
-    تاريخچه مهندسي ارزش در ايران     169
بخش سوم ) ارزش و پارامترهاي آن     172
-    تعريف ارزش و انواع آن     172
-     هزينه وانواع آن     174
-    كاركرد و انواع آن     177
-    كيفيت     181
-    ارزش از ديدگاههاي متفاوت     182
-    ساير تعاريف مرتبط     184
بخش چهارم) مهندسي ارزش     186
-    تعريف مهندسي ارزش     186
-    فرايند مهندسي ارزش     192
1)    روش تحليلي     194
2)     روش خلاقيت     196
-    برخي دستاوردهاي به كارگيري مهندسي ارزش     198
بخش پنجم ) زمان اجراي مهندسي ارزش     200
بخش ششم ) روند اجرائي مهندسي ارزش     205
-    برنامه كار پيشنهادي انجمن بين المللي ارزش     206
-    مطالعات مقدماتي     208
-    مطالعات ارزش    210
-    مطالعات تكميلي     216
-    بررسي برنامه كار هفت مرحله‌اي مهندسي ارزش     216
1)    فاز انتخاب     218
2)     فاز بررسي يا اطلاعات     225
3)     فاز خلاقيت     239
4)    فاز ارزيابي     246
5)    فاز بسط و توسعه     260
6)    فاز ارائه     262
7)    فاز اجرا و مميزي     268
فصل چهارم : مهندسي مجدد
بخش اول) مقدمه    275
-    مقدمه    275
-    مهندسي مجدد؛ دگرگون سازي    279
بخش دوم) مهندسي مجدد چيست؟    283
-    تعريف و واژه هاي كليدي    283
-    دلائل نياز به مهندسي مجدد در دگرگون سازي    289
1)    مشتريان دگرگون شده اند    290
2)    رقابت تنگاتنگ    295
3)    دگرگوني ها پيوسته اند    297
-    مهندسي مجدد سازمانها چيست؟    307
بخش سوم) روند اجرائي مهندسي مجدد    316
-    گام اول؛ بدانيد چه مي خواهيد    318
1)    درك نياز و توان دگرگون كردن    320
2)    تحليل ذ ينفعان كليدي و نيازهاي آنها     322
3)    چارچوبي براي موفقيت    340
-    گام دوم: برنامه ريزي كنيد    345
1)    فرايند برنامه ريزي    347
-    گام سوم: اجرا كنيد    352
1)    تكنيك هاي فني    352
2)    تكنيك هاي فرهنگي    359
-    گام چهارم: سنجش و ارزيابي كنيد    376
1)    كنترل و بازبيني عمليات    377
2)    كنترل نتايج    383
فصل پنجم : مقايسه و نتيجه گيري
بخش اول ) مرور رويكردها     391
-    خلاصه     392
1)    شش سيگما چيست؟     392
2)     مهندسي ارزش چيست؟     393
3)    مهندسي مجدد چيست؟     394
بخش دوم ) مقايسه رويكردها     395
-    شباهت ها     395
-    تفاوت ها     397
-    نتيجه گيري و ارائه پيشنهاد     402
فصل ششم : منابع و مآخذ
-    منابع فارسي     405
-    منابع لاتين    
بخش اول) مقدمه
شركتها و سازمانهاي تجاري براي بقا در عرصه تجارت بايد سودآور باشند و با ارائه خدمات و محصولات پاسخگوي نيازهاي مشتريان خود بوده ودر عين حال با گسترش تجاري و صنعتي، ايجاد فرصتهاي شغلي و پرداخت ماليات به جامعه و كشور خود خدمت نمايند. شرط اول سودآوري براي يك سازمان اينست كه مشتريان به خريد و استفاده از محصول يا خدمت آن سازمان، علاقمند و مايل باشند. اين علاقه و تمايل از تطابق نيازهاي آنها با محصولات و خدمات ارائه شده سازمان نشأت مي‌گيرد. هر مشتري دربارة محصول دريافتي، اعم از كالا يا خدمات، شرايط خاصي را در نظر دارد، در حقيقت مي‌توان گفت مجموعه‌اي از شرايط هستند كه نياز وانتظار مشتري را شكل مي‌دهند. چنانچه سازمان يا شركتي بتواند پاسخگوي شرايط مورد نظر مشتري باشد، سازماني موثر (effective) است كه مسلماً در آينده با اقبالي بيشتر مواجه مي‌شود در غيراينصورت سازماني غيرموثر (Ineffective) بوده و چشم‌اندازي خطرناك را پيش رو دارد. توقع مشتري بسيار فراتر از پرداخت وجه و دريافت كالا يا خدمات است. رضايتمندي وي زماني حاصل مي شود كه محصول يا خدمتي را كه در قبال پرداخت وجه دريافت مي‌نمايد با مجموعه شرايط وي سازگار باشد. در اين صورت است كه مشتري ادعا مي‌كند كالا يا خدمات دريافتي و از «كيفيت خوبي» برخوردار بوده است.
چنانچه سازماني موفق به خلق چنين تصوري در مشتريان خود گردد مسلماً آينده‌اي روشن را پيش رو دارد و به همين منظور سازمانها و شركتهاي تجاري در سراسر دنيا سالهاست مي‌كوشند تا سطح كيفيت محصول يا خدمات خود را هر چه بيشتر ارتقاء دهند. بنابراين درك مفهوم كيفيت و موضوعات مربوط به آن از قبيل مديريت كيفيت
 (Quality Management)، مديريت كيفيت فراگير (Total Quality Management)، كنترل كيفيت (Quality Control)، تضمين كيفيت (Quality Assurance) و.. از نيازهاي اساسي هر سازمان است.

-    كيفيت چيست؟
كيفيت مفهومي است كه تعريف و تفسير آن بسيار دشوار مي‌نمايد اگر چه هر كس به راحتي اين معنا را در ذهن خود درك مي‌كند و در واقعيت به راحتي به تجزيه و تحليل كيفيت محصولات و خدمات دريافتي خود مي‌پردازد. اما مشكل زماني نمايان مي‌شود كه سعي در اندازه گيري كيفيت با يك مقياس مشخص داريم و يا حتي به دنبال تعريف مناسبي از آن هستيم. اگر در اين جستجو به يك فرهنگ لغات مراجعه كنيم، تعريفي اين چنين خواهيم يافت: «درجه خوبي يا مطلوبيت محصول يا خدمات دريافتي». با توجه به اين تعريف سئوالي در ذهن ما ايجاد مي‌گردد مبني بر اينكه اصولاً خوبي و مطلوبيت (goodness) يك محصول يا خدمت چيست و چگونه اندازه‌گيري مي‌شود. بايد گفت اين معنا در هر زمان و هر مورد به شكلي خاص خودنمائي مي‌كند.
شايد بتوان گفت درك انسان از مفهوم كيفيت به زمان ماقبل تاريخ برمي‌گردد، زماني كه مردم براي كسب اشياء مورد نياز خود دست به معاوضه و تباتر مي‌زدند. معاملات معمول در بريتانيا بر روي اشيائي مانند نمك، ميخهاي آهني و سنگ آسياب صورت مي‌گرفت. اين اشياء كه عموماً از قاره‌هاي اطراف و سواحل حومه جهت تعويض با مواد غذائي و ساير نيازمنديهاي مردم آورده مي‌شدند، از كيفيت خوبي برخوردار نبودند. به عنوان مثال سنگ آسياب كه جهت آسياب غلات مورد استفاده قرار مي‌گرفت مي‌بايست از گرانيت با درجه خلوص و كيفيت معيني تهيه مي‌شد كه در آن زمان مرغوب‌ترين آن متعلق به كشور فرانسه بود. در غيراينصورت در استفاده مستمر شكسته و كارائي چنداني نداشت و بدين ترتيب تأمين آذوقه مردم با مشكل مواجه مي‌شد. در اينجا بارزترين مفهوم كيفيت روشن مي‌گردد: « مناسب استفاده بودن (fitness for use)» يعني محصول يا خدمت به نحوي طراحي، ساخته و پرداخته شود كه نياز مشتري در استفاده از آن به طور مناسبي برآورده شود.
در گذشته معاملات فراواني ما بين خاور دور و اروپاي غربي صورت مي‌گرفت و غالباً اقلامي كه در اروپا قابل دسترسي نبود از شرقي‌ها خريداري مي‌شد مانند ادويه و ابريشم. با در نظر داشتن اين مسئله كه تهيه و دسترسي به اين اقلام در اروپا ممكن نبود مي‌توان گفت كيفيت اين اقلام كمتر خودنمائي كرده و كسب آنها بيشتر مدنظر بوده است. از طرفي ديگر «مناسب استفاده بودن» را تعريف كيفيت قلمداد كنيم، آيا يك پارچه كتان معمولي جهت تهيه لباس و ايجاد پوشش مناسب نبوده است؟ پس به چه علت اروپائي‌ها اقدام به خريد ابريشم با قيمتهاي گزاف مي‌نمودند؟
تصور مي‌شود ابريشم مرغوب كالاي لوكسي ((Luxury) است كه معناي تمول را منتقل مي‌نموده و شايد عبارت «مناسب استفاده بودن» در اين مورد در ارضاي خواستهاي دروني افراد، زيباتر و شكيل تر به نظر رسيدن و احساساتي از اين دست معنا و مفهوم مي‌يافته است. مثال ديگري مطرح مي‌كنيم، درگذشته براي مسافرت از شهر A به شهر B امكان استفاده از يك دليجان فرسوده و يا يك درشكه لوكس فراهم بوده كه هر دو نياز مشتري را برطرف نموده اما قاعدتاً مورد اخير توانائي بيشتري در كسب رضايت افراد داشته است. كيفيت و لوكس گرائي اگر چه معناهائي متفاوت دارند اما غالباً منتهي به يك نتيجه مي‌شوند: «دريافت محصول يا خدمتي كه تناسب بيشتري با خواست مشتري دارد.» و اين دومين بعد از مفهوم كيفيت است البته لازم به ذكر است كه تجمل ((Luxury) و كيفيت رابطه مستقيمي با قيمت دارند. هر چه بهاي بيشتري بپردازيم محصول بهتري از جهت مواد اوليه، دوام، كاربري و غيره دريافت مي‌كنيم يعني كيفيت بالاتر، تناسب بيشتر براي استفاده و متعاقباً رضايت هر چه بيشتر مشتري.
شايد بتوان گفت«كيفيت سطحي از رضايت مشتري است كه توسط وي تجربه و درك مي‌گردد و اين رضايت ريشه‌اي عميق در توقعات و تصورات وي از مناسب استفاده بودن كالا يا خدمت دارد.»
در گذشته و پيش از انقلاب صنعتي، توليد كالا يا ارائه خدمات بيشتر يك امر محلي و منطقه‌اي بوده است. سازمانها با مشتريان محدود خود ارتباط نزديكي داشته و به راحتي از خواسته‌ها و توقعات آنها مطلع مي‌شوند و اين مشتريان بودند كه سطح كيفيت را براي سازمانها تعيين و تعريف مي‌كردند. اما پس از انقلاب صنعتي كه كارگاهها به كارخانه ها تبديل شده و بازار گسترش يافت، سازمانها با طيف وسيعتري از مشتريان روبه رو شدند، برآورده كردن رضايت افراد مفهومي پيچيده‌تر به خود گرفت و تا به امروز كه در مرحله تجارت جهاني هستيم كسب رضايت مشتريان هر روز تغيير شكل داده و دشوار‌تر مي‌شود اگر چه راه گريزي از آن نيست چرا كه سازمان بايد پاسخگوي خواست مشتريان خود باشد.
اساس و فلسفه وجود هر سازمان كسب سود است. منظور از رقابت با ساير سازمانها سعي در افزايش هر چه بيشتر سهم بازار و فروش، تنها كسب سود و افزايش سهم سرمايه‌گذاران و سهامداران است و نه چيز ديگر. براي سازمانها در اين ميان كيفيت و كسب رضايت مشتري وسيله‌اي است براي رسيدن به هدف نه خود هدف. لازمه كسب رضايت كامل مشتري و تعالي كيفي، تغيير و اصلاح در فرايندهاي كاري، نگرش و آموزش كاركنان و حتي مشتريان است. براي نيل به اين اهداف روشها و متدولوژي‌هاي بسياري تا به امروز مطرح شده‌اند. امروزه شمار روش‌هائي كه در مورد كيفيت و مديريت كيفيت به فعاليت مي‌پردازند به سرعت در حال افزايش مي‌باشد. اكثر آنها به وسيله مشاوران و مديران سازمانها در توضيح روش‌هائي كه آنها به فعاليت مي‌پردازند و اينكه چگونه با چالش‌هاي كيفيت روبه رو شده‌اند و عمل كرده‌اند، مطرح مي‌گردد.
در اين ميان يكي از جالب‌توجه‌ترين رويكردها در زمينه مديريت كيفيت در چند دهة اخير «مديريت كيفيت فراگير» بوده است كه در بسياري از شركت‌ها و سازمان‌ها به كار گرفته شده و نتايج چشمگيري نيز به همراه داشته است. در ادامه به بررسي مختصري درباره TQM مي‌پردازيم و سپس به ساير رويكردهاي نوين و مرتبط نيز اشاره مي‌نمائيم:

- مديريت كيفيت فراگير TQM
در دهه 1950 ژاپني ها از آقاي دمينگ (Deming) ، آمار دان و نظريه پرداز مديريت، درخواست كردند به آنها در بهبودي امور مديريتي و از جمله مديريت كيفيت كمك كند. با اعمال اصول دمينگ كه به «مديريت كيفيت فراگير» (Total Quality Management) معروف شد، ژاپني‌ها رشد چشمگيري را در اقتصاد خود تجربه كردند. در دهه 80 آمريكائي‌ها كه در مقايسه با ژاپني‌ها خود را عقب‌تر مي‌ديدند به اين رويكرد توجه كردند. كرازبي و جوران نقش به سزائي در پيشرفت ابزارها، الگوها و نظريه‌هاي TQM داشتند.

-    تعريف
مديريت كيفيت فراگير را صاحب‌نظران مديريت اين چنين تعريف مي‌نمايند:
•     مديريت كيفيت فراگير، نظام بهبود مستمري است كه مديريت مشاركتي را به كار مي‌گيرد و بر نيازهاي مصرف‌كنندگان متمركز شده است.
•    مديريت كيفيت فراگير به عنوان يك رويكرد مديريت براساس مشاركت تمامي اعضا و با هدف موفقيت در بلندمدت از طريق رضايت مشتري با درنظر داشتن نفع براي تمامي اعضاي سازمان و جامعه بر كيفيت تمركز مي‌نمايد.
بنابراين مي‌توان TQM را به طور جزء به جزء چنين تعريف كرد:
•     كيفيت: برآورده‌سازي نياز مصرف كننده به طور مداوم
•    كيفيت فراگير: تحقق كيفيت با هزينه اندك
•    مديريت كيفيت فراگير: اجراي كيفيت فراگير با دخيل كردن تعهد افراد به طور روزانه و مستمر

-    اصول مديريت كيفيت فراگير
در اين سالها مطالعات و پژوهش‌هاي متعددي به منظور شناسائي مفاهيم و عوامل اصلي مديريت كيفيت جامع و ارائه ابزارهائي براي اندازه‌گيري و سنجش اين عوامل صورت گرفته است و مفاهيم و عوامل متعددي نظير تعهد مديريت به اهداف واستراتژي‌ كيفي، رضايت مشتريان، آموزش، مشاركت وتوانمندسازي كاركنان، مديريت فرايند، جمع‌آوري داده‌هاي كيفي، مديريت كيفي تأمين‌كنندگان، استفاده از كنترل كيفيت آماري و … معرفي و مطرح شده است.
ساراف و همكارانش در سال 1989 با بررسي متون وادبيات مديريت كيفيت و نظريات انديشمندان اين رشته موفق به شناسائي 120 عامل و الزام سازماني براي مؤثر بودن مديريت كيفيت شدند و آنها را در هشت گروه طبقه بندي نمودند. موت واني، محمود و رايس در سال 1992 به منظور شناسائي عوامل اصلي مديريت كيفيت جامع با بررسي نظريات و مكاتب دمينگ، جوران، كرازبي، اشيي كاوا، فيگن بام و گاروين و نيز مدل ارائه شده توسط ساراف 9 عامل اصلي را شناسائي و معرفي نموده‌اند.
بلك و پورتر در سال 1996 براي تعيين عوامل بحراني در موفقيت مديريت كيفيت فراگير با استفاده از معيارهاي مدل بالدريج و مرور ادبيات، عوامل مورد نظر خود را توسعه دادند و چارچوبي مشتمل بر 10 عامل به انضمام 32 عنصر را براي مديريت كيفيت فراگير ارائه نمودند. كوازي و باديبجو در سال 1998 در راستاي معرفي عوامل بحراني با استفاده از مدل بالدريج هفت عامل را به عنوان عوامل بحراني معرفي نمودند.
در تمامي اين مطالعات تمركز بر دو حوزه اصلي مي‌باشد: كوشش‌هائي به منظور فرموله و نظام‌مند نمودن فعاليت‌هاي مديريت كيفيت فراگير، نظير مجموعه‌اي از عوامل كه بوسيله ساراف مطرح شده، و طرح عواملي كه براي اجراي موفقيت آميز مديريت كيفيت فراگير ضرورت داشته و سازمان‌ها بايد به آنها توجه نمايند.
مطالعات انجام شده توسط محققيني همچون اهر، بلك و پورتر، اسپينوال و يوسف و پاول با اين چنين نگرشي به عوامل بحراني انجام شده است.
اما در يك جمع‌بندي كلي از اصول مديريت كيفيت فراگير، شايد بتوان ارزش‌ها و مفاهيم بنيادين هشت‌گانه‌اي به شرح زير را، لازمة موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها معرفي نمود: